Quando você está contratando alguém para um trabalho, é natural tomar uma decisão com base nos currículos dos candidatos. Mas a experiência nem sempre é um bom indicador do futuro. Por isso, é importante contratar com base não apenas no passado de alguém, mas observando sobretudo o seu comportamento. Isso requer mudanças no processo de contratação e na mentalidade, como propõe Omar L. Harris, autor do livro “Be a J. E. D. I. Leader, Not a Boss: Leadership in the Era of Corporate Social Justice, Equity, Diversity, and Inclusion” (em tradução livre: “Seja um líder J.E.D.I., e não um chefe: Liderança na Era da Justiça Social Corporativa, Equidade, Diversidade e Inclusão”).
“Muitas vezes, exigimos cursos superiores ou alguns anos de experiência, mas nada disso é tão relevante no final das contas”, defende ele. “Você provavelmente pode encontrar em sua própria empresa exemplos de pessoas que tiveram muito menos experiência do que você está solicitando em uma descrição de vaga de trabalho, mas que aprenderam o trabalho e se saíram muito bem. Você pode trazer pessoas de todas as esferas da vida e ajudá-las a prosperar na prática.”
COMPORTAMENTOS ACIMA DAS EXPERIÊNCIAS
Conjuntos de habilidades arbitrárias e uma certa quantidade de experiência não são medidas objetivas de como alguém irá desempenhar no trabalho. Em vez disso, Harris acredita que os gerentes devem repensar o processo de contratação, retornando ao básico e reexaminando as descrições das funções a serem ocupadas.
“Considere quais são os verdadeiros requisitos para aquele trabalho”, aconselha ele. “Em seguida, comece a procurar os comportamentos que tornam alguém bem-sucedido, em vez de buscar por pedigree educacional ou experiência. O DNA de alto desempenho nos funcionários é muito importante, porque a maior parte do trabalho de hoje é feito em colaboração com equipes, e não por indivíduos superstars.”
Harris sugere examinar internamente suas equipes e seus funcionários de melhor desempenho e analisar o que é que eles fazem que os torna tão valiosos. Em seguida, procure pessoas que demonstrem comportamentos semelhantes, como ter paixão pelo trabalho, pela empresa e pelo propósito da organização.
“Você está procurando pessoas que são orientadas para a solução (e não pessoas que são orientadas pelos problemas), e que são maduras o suficiente para lidar com os conflitos inevitáveis que acontecem no trabalho”, explica ele. “Basicamente, tudo se resume a pessoas que têm resistência para trabalhar e para fazer seu trabalho. Em seguida, busque DNA de alto desempenho em seus candidatos desde o início, em vez de focar no pedigree ou na experiência anterior como pré-requisitos para imaginar o que alguém fará em sua empresa.”
UM PROCESSO DE CONTRATAÇÃO EM TRÊS ETAPAS
Depois de mudar seu olhar da experiência profissional ou acadêmica para as características de personalidade, Harris sugere o uso de um processo de contratação de três etapas. A primeira é a triagem de RH, que garante que o candidato tenha a experiência mínima obrigatória para realizar o trabalho. Embora a experiência não deva ser o foco principal, é claro que os candidatos devem possuir conjuntos de habilidades básicas.
Depois que o candidato passa para a próxima etapa, que é a fase de entrevista, Harris faz perguntas sobre casos de negócios, tentando entender como eles resolveriam problemas específicos que podem vir a enfrentar no trabalho.
“Em 20 minutos, você os vê pensando com a própria cabeça”, diz ele. “Você os enxerga na função e como eles resolveriam problemas que são relevantes para o seu negócio.”
A etapa final é o que Harris chama de “entrevista com QUEM”, que analisa a ética de trabalho, o coração, o otimismo e a maturidade. A contratação com base em QUEM prioriza a ética no trabalho, o propósito compartilhado, a paixão, a orientação para a solução e a maturidade em relação à experiência anterior e à formação educacional.
Durante essa fase, Harris faz perguntas de entrevista baseadas em comportamentos, em vez de pedir a um candidato que narre seu currículo. Por exemplo, “Conte-me sobre uma ocasião em que você tinha um prazo para concluir um projeto, mas seu chefe pediu que você fizesse algo que o afastou do trabalho. Como você lidou com isso?” Ou “Conte-me sobre uma ocasião em que você teve que trabalhar junto com alguém que tinha um estilo de trabalho diferente do seu. Como você fez isso funcionar?”
“Tenho 32 perguntas e faço 16 delas, classificando cada resposta em uma escala de um a cinco”, diz Harris.
Adotar uma abordagem de três pontos e colocar o comportamento em primeiro lugar são atitudes que permitem que você se certifique de que os candidatos atendam aos requisitos mínimos obrigatórios durante a triagem. Observe-os no trabalho em termos de como lidam com um caso de negócios e procure por quem exibe DNA de alto desempenho.
“Quando o privilégio de uma educação cara inatingível e da experiência do currículo na ponta da língua são minimizados, você pode realmente ver o humano que está contratando para aquela função”, diz Harris.
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