A natureza global da pandemia de Covid-19 e as consequências econômicas derivadas dela expuseram as fragilidades do mundo corporativo — desde seus pontos fracos em relação a cadeia de suprimentos até suas deficiências quanto ao trabalho remoto.
Como CEO de uma empresa de biotecnologia, pude ver em primeira mão como as estruturas corporativas tradicionais impediram o setor de saúde de atender às necessidades de uma população diversificada e global.
O modelo tradicional da maioria das empresas, de possuir uma sede física, evoluiu por necessidade — decisões boas exigem comunicação clara e em tempo real, e o trabalho em equipe requer confiança mútua. Antes, isso era mais fácil de conseguir presencialmente.
No entanto, esse modelo (como todos os outros) tem suas limitações. Muitas vezes ele resulta em uma monocultura corporativa, com tomadas de decisão que perpetuam uma visão de mundo limitada. Isso cria tensões e conflitos entre colaboradores regionais e também, muitas vezes, limita o entendimento das necessidades culturais ou locais. Além de fazer com que executivos seniores tenham que se mudar para a sede da empresa por um período de tempo ou para sempre.
Essas limitações ficaram mais evidentes no âmbito da saúde pública, quando nossa resposta à pandemia foi colocada a prova enquanto tentávamos coordenar nossos esforços em diferentes localidades usando tecnologia remota para obter informações atuais e acesso a vacinas.
Quando o Dr. Xiaodong Wang e eu fundamos a BeiGene em 2010, compartilhávamos uma visão de abraçar o mundo amplamente para desenvolver medicamentos inovadores e tentar trazer essas inovações para diferentes regiões. Acreditávamos que poderíamos encontrar um modelo melhor e, então, tomamos quatro decisões cruciais para tentar evitar os problemas do modelo tradicional.
Acreditamos que a experiência e o modelo cultural do BeiGene oferecem um contraponto interessante aos 100 anos da ciência da gestão, mas que ainda assim reflete o avanço da tecnologia no ambiente de trabalho e a natureza global das doenças e da ciência. Enquanto continuávamos a aprender e evoluir, nossa estrutura permitiu que conseguíssemos atuar rapidamente na pandemia. Em um momento em que muitas das empresas de ciências biológicas estavam se adaptando a um local de trabalho virtual, continuamos a progredir, expandindo nossas fábricas nos EUA e conduzindo programas de testes clínicos em 40 países de 5 continentes para garantir que nossos medicamentos chegassem a pacientes em todo o mundo. Esperamos que líderes de todos os setores possam se inspirar em nossos esforços para criar negócios sem fronteiras.
CRIE UM AMBIENTE EQUIIBRADO ONDE NENHUMA EQUIPE DE DETERMINADO PAÍS ESTEJA NO COMANDO
Líderes podem estar em qualquer lugar e, de fato, estão espalhados pelo mundo, de Pequim, Xangai e São Francisco a Cambridge e Basel, dentre outros lugares. Nossos líderes estavam espalhados pelo mundo antes da pandemia e, exatamente por isso fomos capazes de continuar tomando decisões de forma rápida, enquanto outras instituições ainda se adaptavam. Trabalhamos muito para moldar uma cultura baseada no entendimento mútuo e respeito pelos pontos fortes e diferenças de cada um. Isso se estende por todos os 23 escritórios que temos hoje, em cinco continentes.
Para isso, tiramos proveito da tecnologia colaborativa no ambiente de trabalho. Na verdade, durante anos antes da pandemia éramos conhecidos como a empresa que possuía sede no Zoom — ao que a maioria das pessoas retrucava, “o que é Zoom?”. Além disso, costumamos fazer viagens para ter contato presencial — em épocas não-pandêmicas, pelo menos. Fazemos um esforço consciente em alternar os destinos das viagens para que consigamos estar em contato com o público interno espalhado pelo mundo.
COMPREENSÃO E CONFIANÇA SEM FRONTEIRAS
O respeito por todas as culturas e perspectivas é muito importante. Nós nos esforçamos para ouvir, compreender e nos beneficiar de um conjunto diversificado de visões e ideias. Esse entendimento foi essencial para construir confiança com profissionais locais e trazê-los para o ecossistema global, com representatividade étnica, de gênero, econômica e ambiental. Essa é uma abordagem que exige mais esforço, mas traz grandes benefícios a longo prazo.
Pedimos que discussões se mantivessem em torno de questões específicas, não generalizações, grupos de pessoas, funções ou origens.
Por exemplo, o programa de desenvolvimento clínico que levou à aprovação da FDA dos Estados Unidos do inibidor de BTK da BeiGene, Brukinsa, foi originado na Austrália e na Nova Zelândia, e também contou com dados de 27 países, incluindo inscrições substanciais na China, Polônia, Espanha e Itália. O desenho do programa foi feito a partir de ideias de médicos na Austrália, Reino Unido, Alemanha, China e França. Hoje, o Brukinsa já está aprovado em vários mercados como Brasil, Canadá, Chile, China, Israel, Cingapura, Emirados Árabes Unidos e EUA e tem demonstrado vantagens de eficácia e segurança em relação a outros tratamentos.
TOME DECISÕES COM BASE EM FATOS, DADOS, CIÊNCIA E LÓGICA — NÃO HIERARQUIA, REGIÃO, FUNÇÃO OU PESSOA
Em nossa experiência, recrutar e apoiar os melhores profissionais, independentemente de onde moram, estimula significativamente a inovação, bem como a satisfação e o desempenho no trabalho. Temos tolerância zero para estereótipos. Da mesma forma que ocorre em nossos estudos científicos, fatos e lógica são a base de nossa estratégia para a formação de equipes, capacitando colegas a colaborar em diferentes regiões.
CONTRATE COM BASE NA COMPETÊNCIA, NÃO NA LOCALIZAÇÃO
Acredito que uma pessoa verdadeiramente excepcional dentro da cultura certa, com as mais avançadas ferramentas tecnológicas, superará em muito o desempenho de um talento médio geograficamente perto.
Um exemplo recente desse trabalho em equipe ao redor do mundo é nossa organização de operações clínicas, que tomou para si o desafio de um cronograma acelerado para a análise provisória de um ensaio global que compara o Brukinsa a outro medicamento de mesma classe. Com novos processos para maximizar o uso do tempo nos diferentes fusos horários, nossos colaboradores distribuíram o trabalho entre os continentes, permitindo a análise contínua de uma enorme quantidade de dados e a conclusão semanas antes do previsto.
Esses compromissos de termos uma sede descentralizada, ferramentas de colaboração e uma cultura global permitiram que a BeiGene contasse, em 10 anos, com mais de 8.200 funcionários e iniciasse mais de 100 ensaios clínicos em mais de 40 regiões no mundo — incluindo algumas que há muito tempo estavam à margem de um sistema obsoleto de desenvolvimento de fármacos.
Reconhecemos que implementar um modelo como esse é um desafio. Não se trata de um modelo para todos. Ele não é o melhor em muitas situações. Mas o que impulsiona o BeiGene é nossa missão compartilhada de lutar contra o vilão que não reconhece fronteiras chamado câncer. E, uma vez que ele não as reconhece, nós também não deveríamos.
Acreditamos que, hoje, um modelo descentralizado é possível, além de ser o melhor para compreender e atender de forma eficaz as necessidades de uma população global diversificada.
O post “Nossa sede fica no Zoom”: CEO conta como construir uma empresa sem fronteiras apareceu primeiro em Fast Company Brasil | O Futuro dos Negócios.
